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Itw : J-D. Senard, Associé gérant de Michelin

2011 sera une année record pour le manufacturier, qui a su neutraliser l'effet négatif de la hausse des matières premières. Le groupe met l'accent sur les pays émergents (…)

Itw : J-D. Senard, Associé gérant de Michelin
Cette stratégie doit lui permettre, après une érosion ces dernières années, de maintenir sa part de marché mondial de 15 %, voire de l'augmenter.

La publication de l'activité du troisième trimestre a montré un net ralentissement de la croissance interne à 3,3% contre 12,6% au premier semestre, cette tendance s'est-elle confirmée au dernier trimestre ?

La publication du troisième trimestre a effectivement marqué une inflexion qu'il faut relativiser. La première moitié de l'année avait été exceptionnellement forte, mais elle se comparaît à un début d'année 2010 où l'activité était en phase de redémarrage. À l'inverse, le troisième trimestre est à mettre en perspective avec une période comparable de 2010 très dynamique.

Toutefois, il est vrai que nous avons enregistré un fléchissement en Europe, illustré par exemple par une baisse assez nette de l'activité en Europe du Sud pour notre division poids lourds. À cela se sont ajoutés des ralentissements plus ponctuels en Amérique du Nord ou l'impact des plans de réglage conjoncturel pour lutter contre l'inflation en Chine ou au Brésil.

Les signes de fléchissement en Europe se confirment dans les poids lourds et aussi dans certains segments des pneus de spécialité, pour le reste, l'activité demeure convenable au quatrième trimestre. Par exemple, en Amérique du Nord, les niveaux d'activité dans les poids lourds sont supérieurs à ce qu'ils étaient avant la crise. Nous bénéficions aussi de la reconstitution des stocks dans le domaine des pneus hiver après le très bon hiver 2010-2011 en la matière.

L'objectif d'une hausse des ventes tendant vers 8% en volume sera-t-il atteint ?

Nous devrions nous situer entre 7% et 8%, sans doute plus près de 7% que de 8%, mais cela peut changer si le marché hiver, déjà satisfaisant, accélère encore dans les derniers jours de l'année avec des chutes de neige. L'essentiel est que la performance de Michelin soit bonne, ce qui est clairement le cas.

À ce sujet, le "challenge" de 2011 était de faire en sorte que la hausse des matières premières soit compensée par l'augmentation des prix de vente. Cet objectif va-t-il être atteint? Cette hausse de prix a-t-elle pesé sur vos parts de marché ?

Globalement, à la fin de l'année, nous aurons couvert la totalité de la hausse des matières premières. Nous l'avions dit au début de l'année et nous y sommes parvenus. Il faut bien voir que le surcoût des matières premières n'a jamais été aussi important que cette année: il représente 1,8 milliard, soit plus que le profit opérationnel de 2010. Michelin a joué son rôle de leader en menant le cycle d'augmentation des prix et nous avons été suivis par nos grands concurrents. Cela n'a pas eu d'influence sur nos parts de marché. La marque Michelin reste très porteuse partout dans le monde.

En 2012, l'effet matières premières sera-t-il, au contraire, favorable pour Michelin ?

Le prix du caoutchouc naturel avait dépassé 6dollars le kilo en février et, depuis quelques temps, il a tendance à baisser nettement. C'est ce que nous avions envisagé en début d'année. Nous restons toutefois sur l'idée qu'il continuera à monter à long terme, comme toutes les matières premières.

Toutefois, 2012 pourrait être une année de transition. Une hypothèse est que le niveau soit plus faible qu'en 2011, mais ce n'est pas certain. Dans ce cas, comme toutes les industries de conversion des matières premières, nous pourrions en bénéficier pendant quelques mois. Nous affinerons nos scénarios sur les matières premières lors de la publication de nos résultats 2011, en février prochain. Mais l'important pour nous est d'améliorer nos marges sur la durée et c'est l'objectif de notre stratégie à long terme.

Cette stratégie repose en bonne partie sur le développement dans les pays émergents. Où en êtes-vous ?

Notre stratégie établie depuis plusieurs années repose sur plusieurs points.

En premier lieu vient la volonté de maintenir notre leadership technologique. C'est le principal élément qui guidera la croissance à l'avenir. Cela passe par l'intensification de nos efforts dans l'innovation, aussi bien dans les produits que dans les services. La demande et le succès de nos pneus viennent du fait que nous avons franchi des barrières technologiques. La place de leader de Michelin dans ce domaine ne doit jamais être prise en défaut.

Le second axe est la croissance. Il y a actuellement 1,2milliard de pneus de tourisme-camionnette dans le monde, il y en aura un peu plus de 2milliards en 2020. Dans les poids lourds, on passera de 120millions à 200millions. Cela correspond à une croissance de 5% par an, qui sera même peut-être légèrement dépassée.

70% de cette augmentation proviendra des pays en forte croissance, terme plus adapté aujourd'hui que pays émergents. Nous allons donc développer fortement notre capacité de production, de 50% d'ici 2020, pour répondre à cette forte demande. Cela correspond à plus de 150.000tonnes par an, soit l'ouverture d'une grosse usine chaque année. Trois grandes unités sont en construction en Chine, en Inde et au Brésil et elles entreront progressivement en production à partir de 2012. L'installation d'autres nouveaux sites est ensuite prévue. Nous travaillons actuellement pour définir la meilleure localisation. C'est notre devoir de le faire car si nous ne le faisons pas nous risquons de voir notre part de marché baisser. Les quatre grands acteurs de l'industrie des pneumatiques ont perdu 8points de part de marché en dix ans. Ce n'est pas une fatalité. Michelin s'est mis en ordre de bataille pour stabiliser voire augmenter sa part de marché mondiale en chiffre d'affaires, qui est actuellement autour de 15%. Même dans les pays matures, nous devons continuer à progresser, nous y attendons une croissance de nos ventes de l'ordre de 2% contre 8% à 10% dans les pays émergents. Le développement des pneus hiver, l'évolution du mix produit vers des pneumatiques de haute performance nous permettront de croître.

On constate la montée en puissance, en particulier aux Etats-Unis, de certains manufacturiers chinois ou coréens qui se placent sur le segment des pneus à bas prix. Comment comptez-vous faire face à cette concurrence ?

C'est une nécessité pour le groupe d'être présent non pas sur les pneus bas de gamme mais sur ce que l'on qualifie de Tier2-Tier3, des pneus assurant de bonnes performances mais pour un prix bas. Ce segment monte en puissance et certains concurrents chinois ou coréen ont montré qu'il était possible d'y dégager de bonnes marges.

Le groupe a été présent par le passé sur ce type de marché puis en était sorti pour des raisons de manque de compétitivité. Il faut y revenir, mais comment ?

Une première voie consiste à signer des alliances. C'est ce que nous avons fait en Chine en septembre, avec la société Double Coin. Nous allons ensemble relancer la marque Warrior avec l'objectif de produire 15millions de pneus par an. En Europe centrale et de l'Est, en Serbie et en Roumanie, nous disposons d'usines qui n'ont pas la taille critique et que nous allons développer et spécialiser sur ces pneus low cost commercialisés sous une marque différente de Michelin. C'est d'ailleurs une des raisons de la cession récente de nos parts dans le coréen Hankook: nous allons faire en interne ce que nous avions envisagé de faire avec eux sans succès et les sommes dégagées nous permettront de financer les investissements.

Dernière façon de nous développer: réaliser des opérations de croissance externe dans des segments autres que le premium, domaine réservé chez nous à la marque Michelin.

En termes de rentabilité, vous aviez évoqué il y a un an l'objectif d'une marge opérationnelle de plus de 2 milliards en 2015, le confirmez-vous ?

Nous sommes plutôt bien partis pour réaliser cet objectif et être bien au-delà de 2milliards. Nous reviendrons sur nos perspectives à moyen terme dans le courant de l'année prochaine. Au-delà de la technologie, de la croissance, notre stratégie repose aussi sur l'amélioration de la compétitivité, l'abaissement des coûts de revient du groupe. L'effort accompli au cours des cinq dernières années doit être poursuivi.

Dans quelques années, nous pourrons démontrer que les pneus produits en Europe sont aussi compétitifs que ceux des nouveaux pays. D'ailleurs, malgré l'expansion des pays émergents, les exportations représentent 20% à 25% de la production de nos usines européennes.

En février dernier, Michel Rollier vous a désigné comme son successeur. Vous devriez prendre les rênes du groupe dans les deux ans qui viennent. Quelle organisation allez-vous adopter? Serez-vous le seul associé gérant ?

Nous avons construit la stratégie ensemble. Michel Rollier m'apporte tout son soutien. Tout se passe dans la sérénité et la continuité. Pour l'avenir, un nouveau conseil exécutif, renforcé et élargi, a été nommé en mai. Ma préférence irait vers une gouvernance avec un seul associé gérant se reposant sur l'équipe du comité exécutif.

Cette question sur le management me permet d'insister sur un point essentiel: l'excellence du management, la cohésion du groupe et la fidélité à la société et à ses valeurs constituent la toile de fond de notre stratégie.

Un nouveau système de marquage qualitatif des pneus doit être mis en place en 2012, cela va-t-il changer les choses pour Michelin ?

Cela existe déjà en Corée, au Japon, en Amérique du Nord et cela sera mis en place en novembre 2012 en Europe. Cela donnera aux consommateurs des indications sur les performances des pneus et permettra d'expliquer les différences de prix. Nous communiquerons sur ce sujet à partir du mois de mai prochain.

Propos recueillis par Rémi le Bailly