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Itw : C. Lefèvre, DG de Bourbon

Spécialisé dans les services maritimes aux compagnies pétrolières, Bourbon bénéficie d'un environnement favorable qui voit les investissements en exploration-production favorisés.

Itw : C. Lefèvre, DG de Bourbon
La dette élevée est, dans le contexte actuel, un frein au redressement de l'action. Pour le directeur général, elle finance la croissance et ne constitue pas un risque.

Comment voyez-vous évoluer les services pétroliers face au ralentissement économique et attendez-vous des reports de projets et des baisses de prix comme en 2008 ?

Nous venons de présenter de bons chiffres au titre du troisième trimestre, confortés par la dernière prévision de l'OPEP. L'Organisation des pays exportateurs de pétrole prévoit en effet une augmentation de la demande de pétrole sur cinq ans, soutenue par les besoins en Chine et en Extrême-Orient, qui compensera largement le recul attendu aux Etats-Unis et en Europe. Une baisse de la demande d'énergie aurait pu avoir un impact sur les prix du pétrole mais l'Opep a démontré sa capacité à maintenir la stabilité des cours grâce à une bonne discipline des pays membres. C'est un signe très positif pour le marché. Les compagnies apprécient cette stabilité des cours à moyen terme qui les aide pour dresser leur budget d'exploration. Entre les phases d'exploration et de production, il peut s'écouler jusqu'à dix ans, selon la complexité des champs. Il est donc nécessaire d'anticiper l'évolution du marché.

La prévision de l'Opep a de quoi surprendre. Que se passerait-il si les pays émergents connaissaient un fort ralentissement en 2012 ?

La demande est, il est vrai, difficile à prévoir. Mais, même si elle devait s'infléchir sous le coup de la récession, l'Arabie saoudite, membre le plus important de l'Opep, aura les moyens de maintenir les prix du baril au-dessus de 80 dollars, un niveau suffisant pour que les compagnies investissent en exploration-production. Ces dépenses devraient progresser l'an prochain de 10 % à 15 % afin de maintenir la production et d'éviter un déclin des réserves.

Quelles sont vos prévisions pour le marché de l'offshoreet pour Bourbon ?

2009 et 2010 ont été deux années difficiles dans un contexte de crise et sur un marché avec une offre de navires abondante, compte tenu des commandes antérieures, et une baisse des taux d'utilisation et des prix. Depuis, le nombre de commandes a baissé, notamment en offshore continental (peu de profondeur d'eau). Le marché s'est rééquilibré: les taux d'utilisation, notamment des navires modernes (propulsion diesel électrique et système de positionnement dynamique par satellite) les plus demandés par les clients, sont remontés et les tarifs ont suivi. Ainsi, nos prix ont commencé à se redresser. C'est général sur tous les segments et plus sensible dans l'offshore profond, qui avait beaucoup souffert en 2009. Dans l'offshore continental (80 % de la production offshore actuelle mondiale),la flotte était très ancienne, les taux d'utilisation de ces navires obsolètes étaient bas (inférieurs à 50 %) et les tarifs étaient faibles (8.000 $ par jour). Il y avait un besoin très fort de renouvellement des navires. C'est pourquoi nous avons ciblé ce marché et apportons des bateaux de dernière génération, plus économiques pour nos clients (30 % d'économie sur le fuel) et surtout plus sûrs. Depuis la catastrophe du golfe du Mexique, la sécurité et la gestion des risques sont devenus la grande priorité des pétroliers. Depuis 2011, un forum a été mis en place par les trente plus grandes compagnies qui permet de noter sur 600 critères les navires disponibles sur le marché par des inspecteurs indépendants. Les clients s'y réfèrent pour les appels d'offre. Cette sélection drastique forme une véritable barrière à l'entrée.

La stratégie de Bourbon est-elle axée davantage vers la prise de parts de marché ou vers la défense de la marge ?

Jusqu'au deuxième trimestre de cette année, nous avons fait en sorte de maximiser les taux d'utilisation. Comme les tarifs étaient bas, nous avons surtout répondu à des appels d'offre pour des contrats de courte période (de six mois à un an) et essayé d'éviter de mobiliser nos navires pour une longue durée (jusqu'à cinq ans). Depuis la fin juin, avec l'assainissement du marché, nous avons augmenté les taux d'affrètement. Les clients commencent même à payer le temps de la mobilisation du navire (trajet du navire d'un point à un autre du globe), ce qu'ils se refusaient à faire jusqu'à présent. C'est un très bon signe pour nous et nous pouvons passer à une stratégie plus offensive en termes de défense de la marge. Notre rentabilité va donc progressivement s'améliorer. Tous nos coûts de mobilisation ne sont pas encore pris en charge à 100 % par les clients, qui ne règlent pas non plus le temps de parcours de nos navires, de la sortie de chantier (par exemple en Chine) jusqu'au lieu du contrat ( par exemple en Afrique de l'Ouest).

Quels sont vos concurrents les plus sérieux ?

Nous avons une offre complète de services maritimes à l'offshore pétrolier et nous sommes présents partout dans le monde, sauf dans le golfe du Mexique (la loi américaine interdit les navires sous pavillon étranger). Nos principaux concurrents sont les américain Tidewater et Seacor Marine, ainsi que la compagnie asiatique Swire Pacific. Les danois et les norvégiens sont présents sur le segment des gros navires de l'offshore profond.

Bourbon est-il présent au Brésil, un énorme marché pour l'offshore très profond ?

Nous opérons trente navires au Brésil, dont quinze sont des navires sous pavillon brésilien. Dans ce pays, il y a deux marchés: les contrats prioritaires réservés aux navires brésiliens et en cas de pénurie, les clients font appel à l'offre étrangère. Nous ne faisons plus construire de navire sur place car les coûts de construction navale (coûts salariaux, frais généraux, taxes, devise) sont supérieurs à ceux pratiqués en Europe (+ 30 %) et en Asie (+ 50 %). Ainsi, en 2010, nous avons importé treize navires, dont huit Bourbon Liberty. Mais la zone géographique où nous sommes le plus présent, c'est l'Afrique de l'Ouest, où nous nous sommes implantés il y a plus de vingt ans avec Total. Nous y opérons à ce jour 298 navires.

Votre dette élevée fait peur au marché et explique en grande partie pourquoi le titre est resté boudé par les investisseurs. Comment gérez-vous votre endettement ?

Au 30 juin, notre dette nette se montait à 1,9 milliard d'euros, mais sur ce montant, il faut retirer 726 millions qui sont des acomptes aux chantiers navals pour les navires en construction. Il faut donc prendre en compte le montant de 1,17 milliard, qui est une dette liée à des navires qui produisent du chiffre d'affaires et de l'excédent brut d'exploitation. Cette dette a été contractée essentiellement auprès de banques européennes (elle est majoritairement en euros), mais, depuis 2010, nous avons cherché à diversifier nos créanciers (prêt de 400 millions de dollars auprès de la China Exim Bank, prêts auprès de la Standard Chartered ou de banques scandinaves). Nous sommes donc confiants sur notre capacité à financer notre plan d'investissement. Cette dette ne doit pas faire peur au marché. Elle est liée à notre stratégie de croissance et la valeur réelle de notre flotte (elle est la plus jeune au monde avec une moyenne d'âge de 5,5 ans) est très largement supérieure à celle qui est inscrite dans nos comptes. Le différentiel est actuellement de 900 millions d'euros. La Bourse réalisera que nous sommes sur un secteur porteur et comprendra le bien-fondé de notre stratégie de pureplayer.

Bourbon a accusé une perte nette au premier semestre à cause des taux de change. Comment pouvez-vous réduire votre dépendance au dollar ?

Nous facturons 70 % de notre activité en dollars américains alors que 70 % de nos coûts sont libellés dans d'autres devises (euro, couronne norvégienne, réal brésilien, roupie, etc), ce qui induit des déséquilibres et nous sommes fortement affectés lorsque le dollar est bas. A contrario, nous achetons nos navires en dollars. Nous essayons de couvrir le chiffre d'affaires lorsque le billet vert est élevé et de couvrir nos investissements lorsqu'il est bas. Parallèlement, nous faisons tout notre possible pour avoir des coûts en dollars.

Quels sont vos projets d'investissements et avez-vous encore des actifs à vendre ?

Notre plan d'investissement 2015 de 1,5 milliard d'euros a été réalisé à hauteur de 63 % et nous procédons régulièrement à la cession de vieux navires en sortie de contrat. Dans les années à venir, avec une flotte de 600 navires, nous aurons la possibilité de revendre ceux qui ont été construits entre 1998 et 2003. Il faudra alors choisir le moment opportun pour les vendre à bon prix.

Propos recueillis par Sylvie Aubert