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Itw : H. Sagnières, DG d'Essilor

Une interview de Hubert Sagnières, directeur général d'Essilor, en huit questions d'actualités.

Itw : H. Sagnières, DG d'Essilor

Quels ont été les éléments moteurs de 2011?

2010 a constitué une très bonne année pour Essilor, qui a enregistré un chiffre d'affaires de 3,9 milliards d'euros. La croissance de 13,4 %, hors effets de change (3 % à données constantes), est la meilleure que nous ayons connue depuis quinze ans. Quatre facteurs ont joué un rôle central: la montée en puissance de nouveaux produits tirée par l'innovation, le déploiement de la stratégie dans le milieu de gamme, l'accélération des acquisitions et la reprise progressive de la croissance dans les pays matures (Europe, Etats-Unis). Nous avons, en outre, dépassé notre objectif de rentabilité: la marge opérationnelle est restée stable à 18,1 % malgré l'impact dilutif de l'intégration des acquisitions "stratégiques" de FGX et Signet Armorlite et des acquisitions "organiques", qui reposent sur les rachats récurrents de petites sociétés et laboratoires partout dans le monde. Elle a atteint 18,6 % retraitée de ces dernières, soit une amélioration de 0,5 point par rapport à 2009. Les gains de productivité liés à la progression des volumes et l'efficacité de notre stratégie multiréseau ont contribué à cette performance.

La croissance interne nulle en 2009 a repris en 2010 mais est encore loin de vos rythmes historiques. Quels sont vos objectifs pour 2011?

Le rythme de croissance interne au quatrième trimestre, s'est accéléré, s'établissant à 3,6% en dépit des effets ponctuels des tempêtes de neige qui ont freiné la consommation en décembre. en Europe. L'inflexion positive a été la plus forte aux Etats-Unis qui représentent 39 % de nos facturations. Par ailleurs, les ventes se sont bien comportées en ce début d'année. L'objectif est de retrouver progressivement en 2011 les niveaux historiques de croissance interne du groupe, qui se situent entre 5 % et 6 % et d'afficher une progression de 6 % à 8 % de nos facturations en intégrant les petites acquisitions "organiques". Sachant que 2011 sera de nouveau une année de forte croissance, nous visons un maintien de rentabilité à 18,1%, hors nouvelles acquisitions stratégiques.

Quelles sont vos priorités pour 2011 ?

L'accélération de notre présence dans les pays émergents à forte croissance et la conquête du segment "milieu de gamme" constituent nos fers de lance. Le marché du verre correcteur est sous-équipé: sur les 4 milliards de personnes nécessitant une correction visuelle dans le mondeseulement 1,6 milliard sont corrigées. Or, historiquement, Essilor s'est focalisé sur les verres haut de gamme. La progression du PIB par habitant traduisant l'émergence d'un pouvoir d'achat dans des pays comme l'Inde, la Chine ou l'Amérique du Sud, où nous affichons des taux de croissance supérieurs à 20 %, a révélé l'importance de ce segment milieu de gamme dont le potentiel est de 150 à 200 millions de nouveaux consommateurs par an. Il offre de nombreuses opportunités de déploiement. Notre objectif est de créer des partenariats avec des laboratoires et distributeurs locaux bien implantés sur ce segment en profitant d'un marché très fragmenté avec plusieurs milliers d'acteurs indépendants. Nous procédons par prises de participations capitalistiques. Cette conquête du "milieu de gamme" concerne aussiles pays matures. Le rachat de Signet Amorlite, distributeur exclusif de verres Kodak, essentiellement présent en Amérique du Nord et en Europe, va nous permettre de déployer cette marque partout dans le monde.

A quelle vitesse progresse ce segment cible ? Est-il rentable ?

Ce segment progresse de deux à trois fois plus vite en volume que celui du haut de gamme. Tout l'intérêt de notre stratégie consiste à transformer les volumes d'aujourd'hui en valeur demain. Ainsi, nous appliquons progressivement aux verres "milieu de gamme" des innovations qui ont fait leurs preuves sur "le haut de gamme" comme la fonction antireflet ou polarisante. En outre, cette activité qui ne supporte ni les coûts marketing ni les dépenses de recherche et développement propres au "haut de gamme" affiche une rentabilité équivalente à celle du groupe.

Existe-t-il encore du potentiel dans les pays développés?

Le réservoir de croissance reste très important. Il existe entre les différents pays d'importantes disparités dans la pénétration des grandes catégories de produits que nous comptons combler. A titre d'exemple, 35 % seulement des verres vendus par Essilor aux Etats-Unis comportent des antireflet. Ce taux atteint 55 % au Canada. La poursuite de l'innovation et la stimulation de la demande dans le haut de gamme constituent une priorité. Nous venons de démarrer une campagne publicitairepour les verres antireflet Crizal, à laquelle nous consacrons un budget historiquement élevé de 20 millions d'euros. En 2011, nous avons lancé plus de 240 produits, contre 160 en2009 et seulement 80 en 2005. Ainsi, environ 50 % du chiffre d'affaires de 2010 provient des produits qui n'existaient pas il y a quatre ans. Nous recueillons ainsi les fruits de l'acquisition, en 2008 de Satisloh, numéro un mondial des équipements pour la fabrication de verres ophtalmiques. La substitution de la technologie de surfaçage numérique à la technologie traditionnelle permet de développer des verres de plus en plus sophistiqués et personnalisés.

Comment s'intègre FGX dans votre stratégie?

En acquérant FGX en 2010, leader mondial des lunettes sans prescription (les loupes) nous avons pris pied dans un marché connexe qui nous permet d'entrer dans de nouveaux réseaux (grands magasins, supermarchés…) et de capter une population qui aurait attendu dix ans de plus avant de se faire prescrire des verres progressifs. FGX étant essentiellement présent en Amérique du Nord, nous souhaitons dupliquer son modèle partout dans le monde par le biais d'acquisitions. D'ici à 2015, les ventes de cette activité devraient doubler, à près de 500 millions de dollars.

Les acquisitions vont-elles se poursuivre à un rythme aussi élevé?

Nous avons réalisé, l'année dernière, 27 acquisitions "organiques" qui ont généré 3,1 % de croissance additionnelle ainsi que les deux opérations stratégiques qui ont apporté 7,3 points de croissance. Au global, nous avons consacré 600 millions d'euros aux opérations de croissance externe. Ce rythme devrait se poursuivre, sachant que nous comptons fortement accélérer notre présence dans les pays émergents en 2011 où nous réalisons seulement 12 % de notre activité.

De quelle marge de manœuvre financière disposez-vous et quelle est votre politique de dividende ?

La structure financière du groupe est très solide. A fin 2010, les fonds propres ont franchi le seuil de 3 milliards d'euros et la dette nette ne représente que 10% de ces derniers. Au titre de 2010, le groupe va distribuerun dividende de 0,83 €, en hausse de 18,6 %. Les programmes de rachat d'action se poursuivront, afin d'éliminer les effets de dilution ponctuels. Mais le plus important à mesyeux est la rentabilité globale pour l'actionnaire (TSR). Depuis l'introduction en Bourse en1975, elle s'est élevée à 17 % par an.

Retrouvez l'analyse financière complète sur Essilor dans Investir-Le Journal des Finances du week-end ou dans sa version numérique dès ce soir à partir de 20 heures en cliquant ici.

Propos recueillis par Anne BARLOUTAUD et Rémi LE BAILLY