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Luc Vigneron, Pdg de Thales : "Plus-haut historique"

Le patron de l'électronicien pour la défense, la sécurité, l'aéronautique et les transports maintient ses prévisions 2011 et 2012. Il estime que le nettoyage des contrats est aujourd'hui terminé. (…)

Luc Vigneron, Pdg de Thales :

Les résultats semestriels ont montré une forte amélioration de la rentabilité. Les restructurations sont-elles terminées, les équipes stabilisées ?

Les changements dans l'organisation que nous avons engagés en 2010 sont achevés mais ce que nous avons fait l'an dernier va bien au-delà. Nous avons engagé le groupe dans des efforts de transformation qui vont durer jusqu'en 2014 : c'est le plan Probasis. Ce plan porte tout d'abord sur la maîtrise des coûts dans les projets afin d'éviter la situation que nous avons connue en 2009 et 2010, où nous avons dû comptabiliser des provisions sur plusieurs contrats. Il porte ensuite sur l'amélioration des performances de notre chaîne logistique en général, puis des fonctions support avec la mise en place de synergies entre les entités de Thales pour en faire un groupe plus intégré. La société fait des efforts pour ramener sa rentabilité à des niveaux proches de celle de ses homologues européens et pour pouvoir faire face à une compétition plus intense dans les années qui viennent.

Allez-vous revoir vos objectifs 2011 et 2012, de 5 % et 6 % de marge, qui semblent aujourd'hui modestes ?

Notre prévision de marge d'exploitation pour 2012, de 6 %, correspond à un plus-haut historique pour le groupe, corrigé des méthodes de comptabilisation des coûts de R&D. Ceci dit, toutes les énergies sont tendues pour faire mieux. Nous n'avons pas révisé notre objectif sur l'ensemble de l'année 2011 mais nous avons tout de même précisé que cette prévision était confortée après le premier semestre.

Thales a-t-il les moyens de faire aussi bien, voire mieux que ses homologues étrangers ?

Notre base de comparaison est avant tout européenne, notamment pour des raisons de nature de contrat, différente entre les Etats-Unis et l'Europe, qui a pour conséquence d'accroître les marges outre-Atlantique. Nos références sont donc Finmeccanica, la partie européenne de BAE Systems, Cassidian, etc. Notre objectif est clairement de faire au moins aussi bien que ces autres groupes à l'avenir, quel que soit l'environnement. Ce qui choque c'est que, par le passé, Thales avait toujours fait moins bien.

Avez-vous encore des doutes sur certains contrats ?

Le nettoyage est terminé. Lorsqu'en 2009, nous avons dû passer des provisions, il ne s'agissait pas d'alourdir les comptes comme c'est parfois le cas avec l'arrivée d'une nouvelle direction. D'ailleurs, nous avons dû nous plier à cet exercice, détestable pour les actionnaires, une nouvelle fois en 2010 compte tenu du volume de pertes envisagées : sur un chiffre d'affaires d'environ 1,5 milliard d'euros pour les sept contrats concernés, 1,2 milliard d'euros de pertes ont dû être provisionnées. Aujourd'hui, ces contrats sont stabilisés, que ce soit les avions de patrouille maritime pour la Turquie, la billetique au Danemark ou l'A400M avec Airbus Military. Il nous reste évidemment le risque de réalisation puisque ces contrats sont des contrats pluriannuels, courant parfois jusqu'en 2017, mais il n'est pas supérieur à celui que représente le reste du portefeuille.

La réduction des budgets de défense devrait accroître la compétition, la pression sur les prix, et donc le risque de nouveaux dérapages dans la prise de contrat ?

L'intensification de la compétition sur nos marchés n'est pas un risque, c'est une certitude. Mais nous ne mettrons pas en péril la réalisation du contrat par un manque de maîtrise pour autant. Pour cela, nous devons maîtriser nos coûts sur les projets : c'est tout le sens du travail que nous menons. Cela passe par la mise en place de nouveaux processus, par la formation des managers et bien d'autres mesures. En outre, les budgets de défense sont orientés à la baisse en Europe et aux Etats-Unis, mais globalement les marchés mondiaux de la défense restent en croissance. Or Thales exporte également beaucoup. Nous compenserons donc au moins partiellement la baisse de nos marchés domestiques par de la croissance ailleurs.

Les groupes américains risquent-ils de se rabattre également sur ces marchés à l'export ?

Nous avons des atouts, y compris face à ces groupes. Nous avons ainsi une grande expérience à l'export puisque nous sommes présents dans ces pays depuis plus d'un demi-siècle. Ce n'est pas forcément le cas des groupes américains qui, traditionnellement, exportent peu. Pour preuve, nous participons régulièrement à des appels d'offre pour le renouvellement de nos propres équipements, commandés il y a plusieurs dizaines d'années. Nous sommes logiquement les mieux placés pour remporter ces contrats. De plus, nous sommes engagés dans une politique volontariste d'implantation dans des zones géographiques clientes car ces pays demandent aujourd'hui plus de valeur ajoutée locale, pouvant aller jusqu'à de la R&D.

Quels seront les marchés ou les programmes les plus affectés pour Thales par cette réduction des budgets militaires ?

Je dirais que, là aussi, nous sommes plutôt mieux lotis : notre dominante " équipementier " nous rend moins dépendants d'un type d'avion ou de blindé. Par ailleurs, en France nous sommes toujours dans l'exécution de la loi de programmation militaire 2009-2014. Enfin, la surveillance ou la reconnaissance resteront des sujets porteurs dans les années qui viennent, et cela devrait aussi permettre de compenser en partie la pression à la baisse sur les marchés de défense européens.

Le redémarrage de l'aéronautique pourrait-il modifier le profil des activités de Thales au profit du civil ?

Il devrait y avoir un rééquilibrage naturel du fait du tassement de la défense, qui représente aujourd'hui 55 % du total, et de la croissance du civil. Nous ne voyons d'ailleurs pas de signe d'essoufflement de cette croissance dans le civil et quand je vois les carnets de commandes de Boeing et d'Airbus, je n'ai pas de raison de me montrer inquiet. Je suis d'autant plus confiant que nos budgets d'équipement par appareil augmentent sur les nouveaux programmes, avec notamment une forte croissance des systèmes de multimédia de bord. La croissance de nos activités traditionnelles dans l'avionique est ainsi comprise entre 1 et 5 %, tandis que le multimédia de bord croît de plus de 10 % par an. Celui-ci a même tendance, sur les nouveaux contrats, à générer des revenus par avion plus importants que l'avionique.

Quelle est la tendance dans vos activités de signalisation ferroviaire ?

Ces activités continuent de croître mais à un rythme modéré. La demande est forte à l'exportation car elle est liée à l'urbanisation. Nous sommes ainsi présents dans des dizaines de pays dont la Chine. Mais même dans les pays européens, l'attention portée aux questions de sécurité dans les transports entretient la croissance malgré la morosité budgétaire.

Le journal Les Echos a évoqué un renforcement des discussions pour la vente de Rafale aux Emirats arabes unis ainsi que la signature prochaine d'un contrat de maintenance en France de plus de 500 millions d'euros. Pouvez-vous le confirmer ?

Je ne commente jamais les affaires en cours. Ce que je peux dire, c'est que les négociations avec les Emirats arabes unis se poursuivent effectivement pour la vente de 60 avions de chasse Rafale. Quant à la signature d'un contrat de maintenance en phase opérationnelle en France, je vous rappelle que les prises de commandes sont, traditionnellement dans notre profession, plus importantes au second semestre qu'au premier et ce devrait encore être le cas cette année.

La cession de votre branche informatique est évoquée. Est-ce pour payer une éventuelle soulte à Safran dans le cas d'un échange d'actifs ?

Je n'ai pas pour habitude de commenter des rumeurs. Néanmoins, je rappelle que notre bilan est solide. Nous n'avons pas besoin de vendre quoi que ce soit pour payer une éventuelle soulte. J'ai annoncé un programme de désinvestissement de l'ordre du milliard d'euros, ceci incluant les activités en discussion avec Safran. D'une façon générale, il porte sur des activités dont le positionnement ne permet pas de faire face à la compétition, à moins de réinvestir beaucoup.

Et où en sont les négociations avec Safran ? Le magazine Challenges a évoqué un aboutissement très rapide.

Elles se poursuivent. Le périmètre est stabilisé : il comprend l'optronique et la navigation inertielle. Nous examinons actuellement les modalités dans lesquelles nous pourrions réaliser ces échanges. Après viendrait la question des valorisations. Nous avons une vraie volonté d'aboutir sur ce sujet.

L'idée d'une recomposition industrielle du paysage français de la défense revient régulièrement. On parle aujourd'hui, notamment d'un regroupement avec DCNS et Nexter…

Thales est actionnaire à hauteur de 25 % de DCNS et nous disposons jusqu'en mars prochain d'une option pour 10 % de capital supplémentaires, au prix de 260 millions d'euros. Quant à Nexter, c'est une société qui ne nous laisse pas indifférents. Tout est question d'opportunité mais il est vrai que si nous nous dirigeons vers des années de vaches maigres dans la défense, cela devrait intensifier la pression pour une plus forte intégration des acteurs. Cela pourrait permettre d'effacer la frontière historique existant entre les équipementiers et les fabricants de plates-formes, déjà disparues outre-Atlantique. Quant aux acquisitions, nous avons réalisé récemment plusieurs opérations de petite taille mais cela n'exclut pas de cibles plus substantielles même si cela comporte un risque managérial et donc qu'au préalable nous devons être sûrs de pouvoir le gérer.

A terme, comment voyez-vous Thales ? Y-a-t-il des domaines dans lesquels la société doit se renforcer ou, à l'inverse, désinvestir ?

Je vois un groupe plus intégré, nous aurons largement rattrapé nos homologues européens en termes de rentabilité. J'ai donné un horizon à dix ans. Nous visons un objectif de chiffre d'affaires de 20 milliards d'euros, atteints via la croissance interne et externe , à 50/50 dans le civil et la défense, et intégrant 25 % de services.

Savez-vous combien d'actionnaires individuels sont au capital de Thales ? Peut-on envisager un effort particulier en matière de dividende, par exemple, pour les remercier de leur fidélité ?

Nous avons plus de 50.000 actionnaires individuels. La politique de dividende est du ressort du conseil d'administration mais il paraît naturel que si les résultats continuent de s'améliorer, les actionnaires s'y retrouvent.

Propos recueillis par Rémi le Bailly et Delphine Tillaux